Revue stratégique : quand l’entreprise a besoin d’un regard extérieur

La plupart des entreprises familiales et des PME ne font pas de revue stratégique. Elles font des budgets. Chaque année, on discute de ce qu’il faut vendre, dépenser et des investissements à approuver, mais on se demande rarement si le cap est toujours le bon. Jusqu’au jour où quelque chose oblige à se poser la question, et presque toujours dans l’urgence.

Les signes que le moment est venu

Une revue stratégique n’est pas un exercice annuel. C’est une pause délibérée, prise lorsque l’entreprise arrive à un tournant. Les signes les plus fréquents sont les suivants :

• La croissance s’est arrêtée et personne ne sait vraiment pourquoi. Les ventes tiennent, les clients restent, mais l’entreprise ne gagne plus de terrain.
• Les marges sont comprimées. Par des concurrents plus grands, par le coût des matières premières et de l’énergie, ou par des clients qui concentrent leur pouvoir d’achat.
• Les associés veulent des choses différentes. L’un veut investir et croître, un autre veut des dividendes, un troisième veut sortir.
• Une offre non sollicitée est arrivée. Un concurrent ou un fonds veut racheter, et la direction ne sait pas si le prix est bon ni si vendre est la meilleure option.
• La succession approche. Le fondateur doit décider s’il transmet l’entreprise à la famille, à une équipe de direction ou à un tiers.

Pourquoi c’est difficile de l’intérieur

Ceux qui dirigent l’entreprise au quotidien la connaissent mieux que quiconque. C’est précisément cette connaissance qui rend difficile de la voir de l’extérieur. Les hypothèses qui ont fonctionné pendant vingt ans deviennent invisibles ; les options jamais envisagées continuent de ne pas l’être.

Il y a aussi une question de neutralité. Dans une entreprise à plusieurs associés, toute proposition venant de l’un d’eux est lue à la lumière de ses intérêts. Un regard extérieur, sans participation au capital ni position à défendre, peut mettre les options sur la table avec le même poids.

Ce qu’analyse une revue stratégique

Une bonne revue n’est pas un rapport de cent pages. C’est un ensemble resserré de questions, avec des réponses étayées par des chiffres :

1. Où l’entreprise gagne et perd de l’argent. Rentabilité par client, produit, canal et marché. Il est fréquent de découvrir que vingt pour cent de l’activité consomme la marge générée par le reste.
2. Comment elle se positionne face aux concurrents. Taille, coûts, prix, capacité d’investissement. Dans un secteur en consolidation, être de taille moyenne peut être la pire position.
3. Ce qu’elle vaut aujourd’hui, et pourquoi. Une lecture indépendante de la valeur, avec les facteurs qui la soutiennent et ceux qui la pénalisent.
4. Quelles options existent. Croître seule, croître par acquisition, s’adosser à un partenaire industriel, ouvrir le capital à un investisseur, céder tout ou partie, restructurer.
5. Ce que chaque option exige. Capital, temps, ressources humaines, risque, et ce que chaque associé y gagne ou y perd.

Les décisions qui en sortent habituellement

Une revue stratégique se termine rarement par une recommandation spectaculaire. Le plus souvent, le résultat est l’une de ces trois choses : un plan de croissance plus ciblé, qui abandonne ce qui ne rapporte pas ; la décision de préparer l’entreprise à une opération d’ici deux ou trois ans, avec la liste de ce qu’il faut corriger d’ici là ; ou la conclusion que la meilleure option est de lancer dès maintenant un processus de cession, d’entrée d’un investisseur ou d’acquisition.

N’importe laquelle de ces décisions vaut mieux que l’alternative habituelle : continuer comme avant jusqu’à ce qu’un événement extérieur décide à la place de l’entreprise.

Comment mener le processus

Une revue utile a quatre caractéristiques. Elle est courte, entre six et dix semaines. Elle implique tous les associés dès le départ, pour que les conclusions ne paraissent pas imposées. Elle travaille sur les chiffres réels de l’entreprise, pas sur des moyennes sectorielles. Et elle se termine par des décisions, pas par des recommandations vagues.

GestInvest mène des revues stratégiques pour des entreprises et des actionnaires dans toute l’Europe, souvent comme première étape avant une opération sur le capital. Découvrez notre conseil aux entreprises ou nos solutions pour actionnaires.

Questions fréquentes

Une revue stratégique, est-ce la même chose que du conseil en management ?

Non. Le conseil en management améliore les opérations ; la revue stratégique décide du cap et, souvent, de la structure du capital et de l’actionnariat. Les deux peuvent se compléter.

Faut-il partager des informations confidentielles ?

Oui, et c’est pourquoi le travail est réalisé sous accord de confidentialité. L’information reste entre ceux qui mènent la revue et les associés.

La revue oblige-t-elle à vendre ?

En aucun cas. Souvent, la conclusion est de continuer, avec un plan plus clair. La revue sert à ce que ce choix soit fait en connaissance de cause.